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原标题:企业如何做好价值营销快三计划网

浏览次数:185 时间:2019-09-06

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工业品市场差异化营销策略创新应用是以增值服务为导向,在实践中探讨研究,对市场营销学理论发展的拓展,是知识经济时代经济发展的需要。以工业品市场顾客需求分析:顾客购买产品的价值取向。不仅是产品自身价值,更重要是使用价值,确保顾客设备资产运行正常。降低设备资产运营综合成本。提高生产运营效率。这正是许多竞争对手没有意识到工业产品市场的卖点,与竞争者差异点在何处?传统销售服务模式是滞待的售后服务。有问题再进行服务。产品质量问题在保修期间。包修,包换,包退。即所谓工业品市场产品最高星级的“三包服务”。但此售后服务往往顾客看不到服务价值所在,因此不能完全理解目标顾客购买意愿。造成当今工业产品市场常出现以价格竞争倾销局面。

2001年,格林柯尔接手科龙,2002年发起了空调第二次大规模价格战。价格战使得居民空调保有量大幅提高,行业利润却步入冰点,在龙头企业价格战的挤压下,地方性中小品牌逐步出局。然而,科龙为压缩成本牺牲了产品质量,并未得到市场认可,于2005年被海信收购。此次价格战反而帮助格力、美的和海尔进一步巩固了市场地位,形成了直至今日的三足鼎立格局。

6.创造产品的新价值。商家可以根据客户所能承担的价位推荐新的能够满足其需要的产品。

4、创新,也只有创新,才是竞争致胜的关键。美国人是以创新取胜的,如果她还是在家电,汽车、电子产品上与日本展开价格战,我想是很难打破“日本第一”神话的,好在她选择创新,在信息高速公路这个无竞争领域发展,因而将其它国家远远地抛在了后边。日本人则是模仿加小创新,短期抄捷径颇有所得,但缺乏后劲。中国企业则善于模仿、跟风。正像有人说的是采用“流行性经营”。这种流行性经营最容易形成“双输”竞局。我国企业创新能力不足,这是一大通病。即使一些优秀企业也缺乏持续创新的能力。目前在技术创新、产品创新、服务创新、营销网络创新、经营观念创新、组织创新等方面可做的事情很多。像彩电行业越来越多的生产者和经营者已经开始认识到技术发展和技术创新是企业争夺明日饭碗的前提。

多家电视企业继续降价,为维持原有市占率,长虹于1999~2000年连续发动两次价格战。随着康佳、TCL等降价,长虹价格优势不再明显,为维持原有市场份额,1999年长虹再次降价,平均降价18%。但是,连续小幅降价使消费者形成降价趋势预期,一定程度上影响了长虹品牌形象,另一方面,对经销商补贴不足导致部分经销商拒卖长虹彩电,长虹市场份额不升反降,净利润初现较大幅度下滑。为扭转市场份额下降的趋势,长虹2000年挑起第四次价格战,降价幅度达35%,虽然销量重回头名,市占率回升至25%,2000/2001年两年净利润降幅均超过50%,价格战再次失败。

捆绑销售可以达到品牌形象的相互提升。弱势企业可以通过和强势企业的联合捆绑,提高企业产品和品牌在消费者心中的知名度和美誉度,从而提升企业形象和品牌形象。强势企业也可以借助其他企业的核心优势互补,使自己的产品和服务更加完美,顾客满意度进一步增强,品牌形象也更优化。

2、价格竞争可换来市场份额,但换不来品牌忠诚。“谁升起,谁就是太阳”这句话很有哲理。名牌应该有稳定的价格形象,过低的价格只会损害名牌的形象。从国外品牌进入中国市场的倩况来看,它们基本上都是采用高价切人的,即使近年来一些品牌降价销售,也不至于像国内企业那样赔本赚吆喝,最多少一点暴利而已。单纯用价格战手段换来的市场份额就像是吸入了不含氧的空气一样于身体无补,同时,这种市场份额也是一种极不稳定的市场份额。

经历2002~2005年的价格战之后,品牌价值渐成竞争焦点,行业未见大规模价格战。

一、价值营销的4个层面

着名企业管理教育专家平行老师(欢迎预订平行老师企业营销管理的课程:13733156404)认为,价格战是最低级的竞争。恶性的价格战不仅会损伤到企业甚至是整个行业的利益,同时对消费者来说也未必是好事。因为价格降了,企业的利润自然也就降了,于是只好在产品质量和服务上打主意,降低产品原有的质量标准和服务水平,以低劣商品和低下服务来充斥市场,以此来降低企业成本,获取短期利益。因此,国内企业急需树立正确的现代经营理念,在创造经济价值的同时更要创造行业价值和社会价值,以促进行业发展来达到企业发展,实现共赢,而不是大家争个你死我活、鱼死网破。

1、核心要点

3.降价、低销售成本。企业采取薄利多销策略,为了在市场上拥有更多的占有率。另外一种就是规模、实力雄厚的大企业为了扩大市场份额,或者排挤中小竞争对手常用的伎俩。他们可以把自己的赢利空间降低到让其他竞争对手不能比,只能选择退出。

三、发现新价值是探索的必然之路。营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务,而是一门创造真正客户价值的艺术。在顾客价值链全过程的市场竞争中赢得主动权,其增值服务是核心竞争力之一。核心和前提:营销观念创新。需要从满足顾客需求的传统营销观念转变为不仅满足顾客需求,还要创造顾客价值需求的新营销理念

从竞争格局、产品和品牌三个层面寻找家电行业价格战爆发的原因。从竞争格局看,国有企业的背景使得众多家电品牌都是一方霸主并且势均力敌,随着产能过剩、向全国扩展的过程中价格战成为一个很好的选择;

3.品牌价值。通过从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销,有效避免了以产品为中心的价格战。品牌不仅是企业的品牌,同时也是消费者的品牌,消费往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值从而从感性上淡化产品的价格。

2003年左右,本土手机的价格战,使制造商可谓是春风得意,鼎盛时期曾占据国内市场百分之六十份额,排名前五名中本土品牌就占了三个。然而高市场占有率并未能帮助他们建立长久的竞争优势,随着国际厂商的绝地反攻,本土制造商市场迅速下滑,到如今已丢失一半领地,目前只有可数的几家还能勉强维持盈利,而其中相当部分还是来自于海外市场。另外关于如果不能尽快在市场上立足以后将永无翻身之机的论点也是站不住脚的。还是以手机为例,作为市场后入者三星、LG最初的表现并不起眼,然而凭借持之以恒的投入和技术积累,这两家韩国制造商在短时间内迅速崛起,如今已将原来在前面跑的部分日本及欧美厂商远远扔在后面,现在甚至已开始和摩托罗拉、诺基亚等手机巨头平起平坐分庭抗礼。

厨电行业竞争集中在龙头企业的产品与品牌之间,未见激烈价格战。

企业间竞争大致可分为两类:价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。非价格竞争,即价值竞争,就是为顾客提供更好、更有特色,或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。

目前,国内市场已基本由卖方市场转变化为买方市场。竞争性领域短缺经济已基本结束,一些行业出现了不同程度的生产力过剩。而居民消费结构"升级"又面临较大的实现障碍,为争得市场一席之地,各企业间的营销竞争愈演愈烈,市场竞争呈现出白热化状态。企业要在众多的市场竞争者中脱颖而出,赢得顾客的信任和喜爱,必须在市场上树立良好的形象,建立独特的产品和服务特色以及强有力和具有吸引力的销售策略,最根本的依然是如何满足顾客不断增长和变化的需要,而这一挑战我们在过去从来没有遇到过,这需要企业研究者用新的思路,大胆创建全新的企业市场模式。

2.3.厨电行业:品牌价值为重,价格战未起硝烟

捆绑销售可以提高服务层次。通过与其他企业共享销售队伍、分销渠道,使顾客能够更方便购买,得到更好的服务,来提高产品的差异性,增强顾客的忠诚度。

西方发达国家早在20世纪中叶就实现了从卖方市场到买方市场,从传统市场营销到现代市场营销的历史性转变。即从生产者为中心转变为以消费者为中心,从价格竞争转变为服务竞争,品牌竞争,从单纯追求企业利润转变为兼顾造福于环境。与此相适应,整体营销,服务营销,形象营销,绿色营销,网络营销等现代营销工作的整体性,系统性,创新性,营销与生产脱节和市场脱节,与企业形象脱节,与服务脱节,且手段单一,能动性差。对如何开发新产品,适应市场,开拓市场,进行营销组合,提高企业综合竞争能力研究重视不够,营销管理落后。

价格战转移至背投彩电这一高端市场,长虹发起第五次价格战。为扩大高端市场份额,2003年长虹挑起第五次价格战,背投彩电平均降价25%,行业再次进入恶性竞争。该政策导致长虹2004年计提约10亿元存货跌价准备,是2004年亏损的重要原因(另有25亿亏损来自美国Apex公司的坏账准备)。

我们再来看IBM成功的例子,一向宣扬“拥有体验”的IBM通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。试想一下,一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领,或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士,他们最有可能用什么牌子的电脑,IBM还是戴尔?这正是IBM的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前,IBM正在通过创造一种品牌“拥有体验”来区分自己与其他电脑,特别是戴尔。

3、今天的消费时代已进入个性化消费、服务消费、品牌偏好、感性消费时代,人们对价格的敏感性逐步减退,企业营销武器库中应更多地储备这方面的武器。像目前国人对家电产品的选择更多地集中在品牌、性能、质量、规格、款式和服务上而非价格上。有的行业价格竞争甚至是完全无效的。比如说传统的大型百货商场,实行再低的公开毛利率销售也在价格上竞争不过批发市场和仓储式商店、会员商店等新的商业业态。这里的问题不在于价格而在于业态的调整。

2005年之后,空调行业集中度不断提升,CR3超过50%,CR10超过90%,行业竞争转为龙头企业之间的竞争。在经历2002~2005年价格战的惨烈教训后,龙头企业继续厮杀意愿不强,品牌价值成为竞争焦点,降价多以短期促销为目的,行业未见大规模价格战;加之家电下乡政策和节能补贴带来的需求增长,格力、美的、海尔空调毛利率逐年上升。空调行业诞生格力、美的两个两千亿市值巨头。

4.终端价值。主要强调的是差异化的终端建设,通过超值的购买体验强化客户终端价值,从而淡化价格对客户购买的影响。

二、价格竞争不是最有效的市场竞争形式。现在有一种观点,认为价格竞争是最有效的市场竞争形式,甚至说成是百战不殆的商战利器,抱持这种观点是很危险的。适度的价格竞争是市场兴奋剂,而非理性的价格竞争乃至价格战则是抑制剂。目前一些行业的价格战正走火入魔,演变成一场无序混战。过低的价格不但企业不堪承受,消费者的长远利益也会受到损失,过低的利润也不利于行业技术进步和市场繁荣,以至于政府都开始干预,牵头搞什么“行业自律价”。

油烟机行业发展初期的主要参与者是家族和乡镇企业,扩张意愿不强,帅康首登榜首。与彩电、空调等行业相比,油烟机行业在发展初期缺乏国家层面的规划,加之行业槛较低,家族企业、乡镇企业是行业主要参与者,缺乏实力雄厚的国有企业。因此,从80年代末起步至90年代中期,油烟机企业大多品牌意识薄弱且扩张意愿不强。另一方面,由于杂牌企业众多,市面上产品大多质量较差,产品质量是否稳定成为决定销量的关,帅康凭借率先推出吸力更强的厚式油烟机,登上1996年销量榜首。玉立、帅康、老板是当时三巨头。

增强企业抗风险能力。通过企业间分工协作,优势互补,形成大的虚拟组织,提高企业抗冲击的稳定性。以虚拟的组织模式变“零散弱小的船只”为强大的“航空母舰”。

价格往往是最能挑动消费者神经的利器,特别是对于竞争已到白热化的市场,厂商利用降价以达到促进销量的目的更是屡试不爽的法宝。然而这种较量往往最终演变成厂商间的“贴身肉搏”,一味的降价带给消费者的往往是一时的利益,但损害的却是厂家长远的利益,毕竟厂家需要维持一个合理的价格来保证。因此,目前从价格竞争向服务价值解决方案转变刻不容缓。

为抑制1988年开始的抢购倒卖之风,1989年国家推出电视特别消费税,需求萎缩导致产能过剩,行业集中度在价格战推动下快速提升。四川长虹趁机率先发起首次价格战,每台彩电降价350元,市场份额迅速扩大,量荣登1990年榜首。在这个过程中,单纯引进生产线但缺乏现代制度的企业逐步退出市场。经过首轮洗牌后,1995年彩电CR10已超过70%。

销售及时,简化了流通过程,缩短了流通时间;节约费用,由于流通时间的缩短和中间环节的减少,就相应地节约了流通资金占用量,减少了流通过程中人力、物力和财力的消耗和流通过程中商品的损耗,从而节约了销售费用;了解市场,直接销售使产需双方直接接触,从而可以加强双方的了解和协作;提供服务,有些商品技术性强,对销售技术服务要求较高,直接销售能使用户得到生产企业更直接的服务;控制价格,增加利润,直接销售使生产企业对产品价格掌握了较大的自主权,并且当售价高于销售给中间商的价格时,企业便能增加这一部分的销售利润。

差异化来自于创新,也是较低成本更有竞争力的优势。日本的倔起是靠低成本与欧美竞争,虽然短期内获得成功,但东南亚“四小龙”、“四小虎”比日本企业成本更低,日本获得的优势开始转移到东南亚。中国较之东南亚更容易获得成本优势,东南亚低成本优势开始转向中国,而美国虽然没有低成本优势,但保持了强盛的创新能力,在差异化上形成了无与伦比的优势。以上链条关系值得我国企业界警觉。

从家电行业的竞争历史看,定制行业爆发深度价格战的可能性不大。作为消费属性比较接近的两类消费品,家电的发展历程能为家具尤其是定制家具行业提供重要参考。我们从竞争格局、产品、品牌等多个方面深入研究了家电多个子行业的价格战爆发的原因以及影响其激烈程度的因素,从这几个方面出发进一步分析了定制家具行业的相关特点,我们的结论是定制家具行业爆发深度价格战的可能性不大。

当你拥有了绝对成本优势时意味着你可以有最低的报价和相对来讲较大的利润空间,使竞争对手在这个最重要的方面无法与你竞争。

一、价格战的危害:1996年3月,长虹彩电大幅度降价,最高降幅达到18%。彩电同行纷纷跟进,爆发了彩电行业的价格战,并迅速蔓延到其它行业,像微波炉、VCD、汽车、羊绒制品、商场等。值得注意的是,历来采用高价切人中国市场的外商也开始降格以求,如1997年,POS商业销售系统、收款机IBM“小银龙”、NCB的7445等产品的价格大幅度降低;1996年下半年,美国、加拿大、韩国新闻纸商低价向我国倾销新闻纸。围绕着价格战,有许多值得深入研究的问题。

从家电行业的竞争历史看,定制家具行业爆发深度价格战的可能性不大。作为消费属性比较接近的两类消费品,家电的发展历程能为家具尤其是定制家具行业提供重要参考。我们从竞争格局、产品、品牌等多个方面深入研究了家电多个子行业的价格战爆发的原因以及影响其激烈程度的因素,从这几个方面出发进一步分析了定制家具行业的相关特点,我们的结论是定制家具行业爆发深度价格战的可能性不大。

这种策略就是增加产品的外延度,创新产品,让客户重新考虑与自己需求的匹配度。

主要体现在营销组织机构不健全,营销网络不完善,营销队伍素质不高,营销机制缺乏创新,营销手段不能适应市场需求变化和信息时代发展的要求,营销策划不科学,市场定位不准,营销运作进程中控制不严,经营风险大等方面。市场创新是企业赖以生存和发展的动力源泉,市场创新的成功与否关系到企业的生死存亡,企业要实现持续稳定的发展,抓好市场创新工作是关键,鉴于企业固有的弱点,在进行市场创新活动中,应扬长避短,制定自己独特的市场创新战略。

方太推出改进后产品并大量投放广告,帅康、老板同时跟进并将行业带入品牌时代。行业发展至1996年,油烟机仍然外形丑陋,漏油、噪音等问题突出。1996年方太成立,推出质量稳定、设计精美的油烟机产品,同时斥巨资在央视投放广告,帅康、老板同时跟进,正式将行业带入品牌时代。由于油烟机使用寿命较长,且与厨房装修紧密相关,消费者对外观与质量的要求更高,“方老帅”凭借高端的品牌形象推动销量节节攀升,成为20世纪初油烟机行业代名词;与此同时,玉立没有跟上发展趋势,在品牌化的过程中掉队。

成功例子是皇明太阳能热水器。由于行业的不成熟,作为太阳能热利用行业第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击,为了超越价格战,皇明提出了终端形象“5S”工程,进行5S标准专买店的终端建设。5S,即Show、Sale、Service、Systemofinformation、Solarculture。让顾客从终端体验中认识到皇明与杂牌的差异化,最终皇明超越价格竞争,稳守行业领导品牌的地位。

根据“大营销”的概念,企业应该做好12个P的营销组合:战术性4P一产品、价格、渠道、促销;战略性4P——探查(营销调研)、分割(市场细分)、优先(目标市场选择)、定位;营销技巧2P——权力或政治、公众舆论或公共关系;再加上人员、包装2P。显然,将营销重点过多地集中在价格上,可能会忽视其它更重要的层面。

家电行业是中国改革开放以来发展较快的消费品行业之一,30年间先后经历了计划定点生产、市场化改革、价格战和并购潮。家电行业从无到有,再到市场集中度的不断攀升,直至出现巨擘鼎立局面,是时代背景和市场规律的综合产物。

2.行业壁垒。提升行业特色,设置行业壁垒。最直接的壁垒有4种:绝对成本优势、产品差异、规模经济和特有资源。

不以价格竞争而以增值服务赢得市场的差异化创新策略主要有以下三个方面:以技术服务为先导策略以优化资产管理增值服务策略以顾客实况解决方案服务策略,从而促进价格到价值的转型。

1996年前后,技术革新带来显像管成本大幅下降,四川长虹发起的第二次价格战再次提升其市占率。1996年前后,由于技术革新,占彩电总成本60%的显像管成本大幅下降,四川长虹趁机对产品进行降价发起第二次价格战,企业纷纷跟进,地方性电视企业逐步凋零,市场由长虹、康佳、TCL、海信等巨头瓜分,长虹价格战大获成功,份额从22%上升至27%。

5.有效退出市场。当客户所能给出的价位低于商家所能承受的最低限度时,商家为了保持公司的定位和确保利益不受损失可以选择不做这个项目,有效退出市场。

根据迈克尔·波特的观点,企业只有两大持久的优势,一是低成本,二是差异化。

同时从品牌看,当时企业的品牌形象以及消费者的品牌意识都不突出,反倒是因为售价/可支配收入的比值很高导致消费者对价格十分敏感;

1.产品价值。主要通过产品创新,重整产品价值,摆脱产品同质化引起的价格竞争。其主要方法有:采用新技术,改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。长虹在20世纪90年代,给所有人的印象就是会打“价格战”,掀起数次降价风波,是全行业亏损的始作俑者。然而,就在2001年以后,长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的势态,推出具有一定技术含量和高附加值的高端产品———“精显王”背投彩电,“精显王”背投彩电销量以100%的速度上升,2002年销量超过了1100万台,这使长虹成为全球销售额第二的名副其实的背投彩电大王。

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战略营销过程中,价值谈判是一个很重要的环节,这个阶段要把握好产品价值、服务价值、品牌价值和终端价值的充分展示,以大客户关注层面为中心,在4者之间实现合理的变通。

从改革开放初期至整个80年代,家电行业处于起步阶段,产品严重供不应求,需凭票购买。对于地方企业而言,只要能够引进,无论产品质量好坏,均能获得高额利润。众多国企、集体所有制企业纷纷上马家电项目,家电企业如雨后春笋纷纷涌出,几乎每一个省乃至较大的地级市均有当地家电品牌。与此同时,由于很多企业计划经济特点浓重,不具备现代企业制度和市场经验,这为后续行业大洗牌埋下伏笔。

4.改变销售渠道。让渠道变短,减少中间商,也就是减少了销售过程中利润的分割。南京广告公司认为在一定条件下,直接销售与间接销售相比较,直接销售具有很多优点。主要包括:

从定制家具行业自身看,发生深度价格战的可能性不大。从竞争格局看,定制家具行业已经形成了初步的行业分层,民营企业为主的结构也使得经营战略相对理性,行业处于高速增长阶段且供需均衡;从产品看,定制家具的非标准化程度较高,对前端设计、后端安装维护等要求很高,同时产品按照订单生产没有库存;从品牌看,消费者品牌意识日益增强且对价格敏感性在降低,欧派家居的等均已奠定了很强的品牌定位。从以上几个方面看,定制家具行业发生深度价格战的可能性并不大,以“引流”为目的的局部价格战的可能性比较大。

2.服务价值。主要通过服务增加产品的附加价值,在同类产品竞争中取得优势。从海尔这个品牌成形以来,就一直坚守着“服务”的定位并传播着这个概念,在企业行为上作出严格要求,无论在什么地方,产品一到,服务就到了,甚至是产品未到服务先到,十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的,海尔可以在相对的高价上维持市场份额。

家电行业经历近三十年洗礼,品牌在不断凸显,价格战在不断减弱。在家电行业发展历程中价格战扮演了重要的角色,不同子行业的激烈程度差异很大:彩电行业是价格战演绎典型的子行业,地方国企为主的竞争者在产能过剩、走向全国的过程中展开了厮杀,价格战在初期起到了很好的效果,发起者的市占率不断提升,但后期却在起反效果,盈利状况也没有恢复;而厨电相对是个特例,作为起步相对较晚的子行业几乎没有发生价格战,由于在行业发展初期企业之间差异比较大,企业之间形成了很好的市场和价格分层。

二、让价格卖出价值

2.1.彩电行业:价格战旷日持久,恶性竞争致行业利润微薄

1.捆绑销售———量大从优。当销售量达到一定程度时可以采取捆绑销售的方式,对于客户和商家来说可以达到共赢的效果。举个大家最熟悉的例子,就是手机与话费的捆绑。

华宝退出行业竞争,格力、美的和海尔进入行业前三。春兰出局后,空调行业迎来短暂的平静发展期。然而,1998年另一巨头华宝由于自身管理问题,出现巨额坏账,在政府的干预下,被科龙收购。科龙收购华宝后,主推科龙品牌,广告也全部投向科龙品牌,华宝逐渐没落,格力、美的和海尔进入行业前三。

捆绑销售可以降低销售成本。通过学习交流获得学习效应提高营销效率降低销售成本;通过共享销售队伍来降低销售成本;通过与生产互补产品的企业合作广告降低广告费用。

我国的空调产业发展较彩电相对滞后。由于耗电量巨大,改革开放初期空调属于限制发展产业,因此中国的家用空调产业发展较彩电相对滞后。直到1987年春兰开发出柜机,1988年华宝开发出分体壁挂机,空调才正式产业化。华宝和春兰统治了空调行业从80年代末到90年代中期的近10年时间。

价格转化到价值是一个企业的战略转变,而非单个战术的变化,因此,以客户需求为中心,以创新为基础的行业策划解决方案式营销是新的趋势。

从产品看,不同企业之间产品质量差异不大且规模效应显著,这也为价格战创造了条件。彩电前期和后期价格战的效果差异以及厨电的有序发展说明上述三个层面对价格战的影响程度正在发生变化。

2、家电行业风云沉浮录

随着经济改革和对外开放的深入,家电产能迅速提高,需求增速却逐渐下降。地方家电品牌开始开拓全国市场,为提高市场份额,家电的各个细分行业开始爆发了一系列价格战。

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1994年空调产能开始过剩,首次价格战爆发。春兰由于1994年底启动摩托车项目,占用企业过多资金与精力,空调业务市场份额逐渐萎缩,逐步退出空调行业阵营,格力凭借出众的成本管控和营销能力,在价格战中胜出,登上1995年销量榜首。首次价格战后,杂牌企业退出市场,空调行业形成全国性龙头与地方性中小品牌共存的竞争格局。

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